Placé à la jointure entre organe d’administration et personnel, le manager est directement impacté par la qualité du fonctionnement de l’association. Pas seulement par le fait que cette dernière réalise plus ou moins bien son but social, mais aussi parce qu’un fonctionnement déficient de l’association oblige directement le manager à pallier cette situation et obère par contrecoup l’exécution de ses propres tâches.

Il n’est évidemment pas question de traiter ici l’ensemble des fonctions qui ont été recensées dans le descriptif-type de celles qui reviennent en principe au manager d’ASBL : cela reviendrait à traiter sous ce chapitre toute la gestion de l’association. Ces matières sont largement couvertes par le site de MonASBL.be, en particulier pour tout ce qui touche à la comptabilité, aux contraintes juridiques et statutaires, à la gestion des ressources humaines ou encore à la recherche de financements.

Dans ce qui suit, nous allons suivre une approche différente, axée cette fois sur les relations du manager d'ASBL avec ses divers interlocuteurs. Une approche moins classique par le fait qu’elle déborde des aspects plus directement administratifs de la gestion, plus novatrice au sens où elle rejoint les préoccupations majeures des auteurs qui traitent aujourd’hui du management.

Dans ce qui suit, nous allons décliner les tâches du manager d’ASBL par rapport aux cinq groupes d’interlocuteurs qui le plus fréquemment en contact avec lui.

1.

Les administrateurs, d’abord : Bureau ou Comité de direction, organe d’administration, assemblée générale. Sont-ils correctement dimensionnés, leurs compétences clairement définies, leur fonctionnement dûment ajusté l’un par rapport à l’autre ? Quel est le rôle de la direction par rapport à ces organes, ses tâches, ses droits, ses canaux de contact. Autant de questions qui dépassent largement le cadre formel des statuts.

2.

Les collaborateurs, ensuite. Le « savoir déléguer » : au-delà de l’aspect psychologique, c’est d’abord une question d’organisation. Pour cela, il faut décrire les fonctions de chacun, les rassembler de manière praticable sous un organigramme, ou en mode participatif, régler l’affectation des tâches de manière dynamique tout en restant efficace et clair. Pour, en fin de cycle, aborder les évaluations sans en avoir peur.

3.

Gérer l’équipe, ce qui n’est pas la même chose que gérer des collaborateurs, car l’approche est ici collective. L’objectif est de gérer les réunions de façon efficace pour présenter les projets et récolter l’adhésion, les organiser et les suivre dans le temps, susciter l’intelligence collective et en récolter les fruits. Pour ne pas oublier, que ce soit en mode hiérarchique ou participatif, l’arme absolue du manager : l’organisation.

4.

Les tiers, avec la question : comment créer et entretenir un réseau d’informateurs privilégiés, dans les administrations ou les fédérations, avec les partenaires, le réseau de donateurs, mécènes ou volontaires, ou encore la presse ou le public auprès desquels il porte l’image de l’association. Avec en éternel retour, la question : le faire ou le faire faire, s’y engager ou l’organiser ?

5.

Et, surprise du chef, soi-même ! Il s’agit cette fois de gérer ses compétences, en accédant à certaines formations, sur ses tâches, en se focalisant sur l’essentiel, sur le temps, en limitant les déperditions, et in fine sur le stress, en revoyant notamment l’équilibre pro-perso. A noter que le travail sur soi ne doit pas être considéré comme la variable d’ajustement ultime, à actionner quand rien du reste n’a marché. Le travail sur soi ne peut pas être une démarche de dernier recours.

Marc Thoulen, expert de MonASBL.be